【金品公司】百年洋品牌——荷美尔如何让中国消费者买账?

(快消品讯)一场漫长的疫情让美国经济陷入了通货膨胀的阴霾之中。美国部分地区的超市出现了一种特殊现象——他们将一种名为SPAM的午餐肉从货架上撤下,转移到上锁的玻璃门展示柜中,购买时顾客需要按铃,由工作人员代为拿取,以减少偷窃的发生。

按照美国加州“47号法案”规定,盗窃950美元以下财物为轻罪,这助长了低迷经济下日益严重的盗窃行为。与此同时,通货膨胀影响了人们的消费能力,当地人寻求以更加低廉的价格摄入肉类食品。这让SPAM这种便宜且保质期长的肉类食品再度流行,供不应求,成为了超市中的抢手货。

SPAM背后的荷美尔公司为此进行了持续的满负荷生产。这家始创于1891年的公司发明了世界上第一份罐装火腿,20世纪30年代诞生的SPAM成为了该公司的经典产品。

这款颇具历史感的产品对中国市场来说,还是一个较新的存在。1994年,荷美尔进入中国,SPAM直至2017年才正式走入中国市场。中国消费者普遍口味清淡,SPAM作为子品牌登上中国货架时已降盐50%,但即便如此,依然有消费者反应口味过重,于是荷美尔在此基础上进一步降盐,推出清淡味午餐肉。

截至目前,荷美尔在中国市场共运营三个品牌——销售肉类产品的荷美尔、SPAM午餐肉(在中国的注册商标为“世棒”——编注)、花生酱品牌四季宝(SKIPPY)。在这片饮食习惯迥异的广阔市场,消费者的需求正在时时刻刻发生变化。荷美尔食品公司亚太区总裁、中国区总经理顾海江和团队必须在变化中找到相对的确定性。

顾海江相信创新是寻找确定性的重要方式。他认为,与想要改变世界的新兴产业不同,对身处传统肉制品行业的荷美尔来说,最大的创新在于突破对于行业的原有理解。而创新价值的高低则完全取决于消费者买账与否。

“已经上市很多年的产品,在原基础上再做改良,是一件难事。”他说,“我们始终认为过去做的产品足够好,但随着行业进步和技术迭代,其实还有很多地方可以不断优化。在经典的基础上做创新,要寻找消费者痛点,用产品解决痛点。”

顾海江用四季宝花生酱作为例子:“花生酱在中国与在美国的定义是完全不同的。这点从翻译上就能够看出,花生酱的英文是‘Peanut Butter’,Butter对应的动作是Spreading(涂抹),因为大部分美国人会将其涂在面包上食用。但是中文直译‘花生酱’应该为‘Peanut Paste’,因为它在中国消费者手中的多数用法是作为调味品,用作凉拌酱料或者蘸酱。”

荷美尔由此找到了改良切入点——中国消费者往往需要在花生酱中加入水和其他调料,而将稠密的花生酱与其他添加品搅和均匀是一件需要耗费时间和力气的事情。花生汁产品由此被研发出,并推出多种口味,供消费者直接作为蘸料或者凉拌汁使用。

四季宝是荷美尔于2014年收购的品牌。专注于肉类产品的公司收购一个花生酱品牌,乍一看有些“跳跃”,但顾海江给出了一个十分合理的原因——“花生酱与肉类食品是有关联的,它们都在蛋白质范畴里面。肉制品是动物蛋白,花生酱是植物蛋白。”

其实早在三四十年前,荷美尔就曾经尝试过自己生产花生酱,但并不成功。因此当联合利华在2013年想要出售四季宝时,荷美尔便以7亿美元收购。2021年,荷美尔又斥33亿美元巨资,从卡夫亨氏的手里将坚果公司Planters收入囊中,这是荷美尔成立以来最大的一起收购案。

“荷美尔更想成为一家食品公司,而不是单纯的肉制品公司。我们的布局是希望依托于肉制品品类,逐步跨出单一品类。”顾海江说。“收购Planters,荷美尔又往零食品类多走了一步。”

零食赛道是荷美尔中国区近年来的发力重点。它在零食品类的起点要追溯到其进入中国市场以来自认为最成功的创新——2020年推出的牛肉干产品。“之前我们一直做低温加工肉制品,牛肉干是我们上市的第一个常温产品,也是荷美尔进入中国二十七年来最成功的新产品。”顾海江表示。

在拓展赛道时,荷美尔表现出谨慎态度。它会尽量通过消费者已知的经典概念进行延伸。“做肉制品的公司去做牛肉干,人们会觉得很正常,都是肉,但我们就悄悄进入零食品类里面去了,而且实现了由低温产品向常温产品的拓展。”他说,“做花生酱的四季宝推出坚果零食也很合理。”如此一来,荷美尔在中国便拥有了更大的想象空间。

赛道拓展意味着竞争来自更广阔的四面八方。荷美尔总部给了中国区最大的创新自由,绝大多数情况不需要向总部报批,使中国区团队可以更灵活地用最快速度响应市场需求,以更好地应对敏捷的本地竞争者。

为了满足零食品类的长期发展需要,今年1月,荷美尔在中国增设一座常温工厂,坐落在浙江嘉兴。这座中国的南方城市是荷美尔生产创新的根据地,它于2015年在这座城市建立公司在海外最大的单体工厂。三年前,荷美尔决定在嘉兴设立的亚太区研发中心,也是公司在海外的第一家研发中心,已经于去年年底正式启用。

荷美尔中国区的创新引起了包括印度尼西亚、菲律宾在内的多个其他国家市场的关注。顾海江拿起桌上的一包牛肉干,说道:“印尼对它很感兴趣。我们正在看哪些地方有出口机会。但各国之间对肉制品出口有很多贸易壁垒,不能出口的话,把配方输出,让当地自己生产也是一种方法。”

但并不是每种产品上市都能够获得青睐。当下荷美尔在中国市场上售卖的产品共四十余种,而这一数字最多时曾经达到六十多种。曾有很多产品只是到市场上“逛了一圈”,因未获得消费者的认可而不得不下架。

十多年前的一款儿童肠产品让顾海江记忆犹新。“当时我们认为儿童也是很大的受众群体,家长愿意去买一些更高端和健康的食品给孩子吃。”他说,荷美尔做了一些形式上的创新,把香肠放在一个杯子里,杯子外面印了一些卡通图案,用以吸引儿童。

“但消费者并不买账。首先,这种好看的包装使消费者看不到里面的东西。另外公司当时追求‘干净’的配料表,家长认为,这款产品无法为孩子增加额外的营养。”他复盘道,“我们后续试着加了铁、锌这类微量元素进去,但做出来确实不太好吃。”

这款儿童肠上市不到一年就下架了。荷美尔应对不成功产品的对策就是“早点撤”。因为这样可以及时节省成本,效率也会更高。这是基于公司过往对着一种产品一直投入,一直碰壁,最终失败而归的经验得出的最佳方案。

回望公司在中国市场踏出的每一步,顾海江有些感慨,今年已是他加入荷美尔的第二十年。如今的行业情况与他记忆中最初的情景相比,已经发生了天翻地覆的变化,公司的创新逻辑和流程也在过去的漫长岁月中悄然发生颠覆。

顾海江回忆道:“十多年前,我们的创新更多地是站在自己的立场上,看自己的产能,有什么卖什么。七八年前,我们重新定义了创新流程。现在我们会先看消费者要什么,再看自己能够做什么。这是一个本质上的变化。”

“之前上市的产品一定是公司内部觉得完美的东西。但现在发觉,根本不存在真正意义上完美的产品。只有大多数消费者认可的产品才算是完美。”他说。因此荷美尔如今的上市标准已经和过去不同——那些离完美还有10%的产品就可以上市,然后根据消费者反馈再做调整,让其变得“完美”。

这一改变带给了荷美尔丰厚回报。过去三年,荷美尔上市的新产品贡献的销售额占到公司营收的35%以上,而荷美尔总部所设立的全球标准则是15%。顾海江说,中国区的目标是在未来三年将这一数字提升至40%。

在2022年10月的最后一天,荷美尔完成了其上百年经营历史中一次较大的变动,公司启用了新的战略运营模式,将原有的四个部门——低温产品、常温产品、火鸡产品(自1986年收购Jennie-O Turkey Store后,荷美尔就成为了全球最大的火鸡生产商)、国际部,过渡到三个运营部门——零售、餐饮服务和国际部。从本财年开始,财报将按照新的三个部门进行汇报。

荷美尔的首席执行官吉姆·斯尼(Jim Snee)曾经表示,希望公司成为一家“全球性的品牌食品公司”。顾海江强调,在这一愿景中,“全球性”首当其冲。因而顾海江所负责的中国区业务几乎未受影响,国际部依然是国际部。

当集团层面做出这项调整时,适逢顾海江正在美国出差。他与总部探讨了这项调整背后的初衷,他得出的结论是,相比之前以自身营运业务板块为划分,现在的模式更加以市场为导向,以客户的不同特性来制定组织架构。

餐饮服务所对应的酒店、航空配餐、快餐品牌等客户,与零售渠道的消费者的诉求截然不同。除了加量大包装之外,还应该根据需求提供定制化服务。

这步动作中国市场很早便走在了集团前面。早在2009年,中国区就已经做出这项调整。在此之前,中国区业务按照地域划分,调整后则按照零售和餐饮划分。在顾海江眼中,这是荷美尔在中国市场近三十年经营的一个里程碑事件。

“产品只是载体,或者说理念变化的一个结果而已。”他说,“最重要的是产品背后的组织能力。面对千变万化的市场,通过创新,找到合适的产品去满足消费者需求。”

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